關鍵詞: 貨代 國際物流 丁偉強

原色咨詢丁偉強:中國也將出現“貨代殺手”?

作者:賈敏

來源:中國航務周刊

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從去年11月開始,德國貨代巨頭Rhenus就開啟了“買買買”模式。在不到一年的時間里,接連并購了7家貨代企業,令業界矚目,也被坊間稱為“貨代殺手”。


類似的還有丹麥貨代巨頭DSV。自其成立以來,每一次業務規模的壯大,并購都起著不可取代的作用。尤其是今年并購了老牌貨代企業泛亞班拿(Panalpina)后,新公司DSV Panalpina將成為全球第三大海運貨代。


再將視線轉回國內。 


當下,中國航運市場也正發生著巨大變革,貨代業也因此面臨沖擊。那么,中國是否也會出現“貨代殺手”呢?《中國航務周刊》特別邀請了業界專家,對此進行解讀。


受訪嘉賓丁偉強 原色咨詢合伙人,專注于流通行業的戰略設計及戰略落地的管理,曾在國際知名咨詢公司任職超過15年。


《中國航務周刊》:當下,中國貨代業的內外部環境均有所改變,一些中小型貨代企業經營困難,您認為,中國貨代企業是否會采取并購整合或報團取暖的方式,應對困境呢?


丁偉強:會的,而且中國很可能將迎來一輪大規模貨代整合潮。


其實,中國貨代企業間的并購案例并不鮮見,只是由于并購規模較小,加之出于諸多因素考量,多數并購事件對外秘而不宣,因此并未在業內激起浪花。


不過,隨著航運市場的變化,加之貨代企業本身的發展需求,一波聲勢浩大的貨代并購潮,或許即將到來。在這一過程中,將有可能出現所謂的“貨代殺手”。


在我看來,能夠稱作“貨代殺手”的企業,在其營收增量中,并購所帶來的貢獻應占據重要比例。此外,在企業成長及壯大的過程中,存在數次規模較大的并購。


《中國航務周刊》:您的這一判斷是基于哪些因素?


丁偉強:我主要從以下三方面得出的判斷,包括外貿格局的變化、航運企業間的整合以及貨代業自身面臨的困境。


確實,當前貨代業的外部環境以及上下游環節,都出現了重大變化,特別是貿易環境和航運市場的改變,都為貨代業的大規模并購埋下了伏筆。


2001年中國加入WTO后,進出口貿易量激增。與外貿進出口業務相關的航運及相關產業,也步入了快速發展通道。


那時,在航運業尤其是外貿運輸領域,賺錢是較為容易的一件事,甚至造船及開辟新航線的速度,都跟不上進出口貨量的增長速度。這也使包括貨代在內的進出口各環節,能以較為簡單的方式賺取利潤。


然而時過境遷,隨著外貿增速的減緩,航運業也出現了運力過剩、供大于求的局面。


航運企業率先邁出了整合的步伐,不少中小型企業被并購。規模龐大的船公司和航運聯盟,已不再看重“一票”“一柜”貨物,這使得中小微貨代生存艱難。而與船公司聯系密切、貨源充足的大型貨代企業,則進一步搶占市場份額。


可以說,供需格局的變化,催生了航運企業間的整合,又倒逼貨代企業形成規模,以提升話語權。這為貨代企業的大規模并購,提供了動力與土壤。


此外,貨代企業自身艱難的經營狀況,也加速了并購進程。


無序競爭、成本高企、人力匱乏、互聯網新模式沖擊等因素,都使貨代業發展趨緩,企業盈利能力下降,這些都是貨代企業當下的困局。實際上,不少創立于上個世紀的貨代企業,已陷入青黃不接的境地,企業創始人接近退休年齡。且貨代業的資產多為隱形的人脈資源,難以被繼承。


內外因素疊加,或許將引發貨代業的大規模并購潮。


《中國航務周刊》:在您看來,有并購計劃的貨代企業,都具有什么樣的特點?


丁偉強:當前,有意進行并購的貨代企業,資產規模都在數十億元以上。其中,百億元規模的貨代企業表現最為活躍,他們青睞的并購標的,資產規模也在數億元量級以上。


最近一年,我們接到的咨詢需求中,并購相關事宜的比例正不斷上升。


而從并購方向看,主要包括全港口、全產品、跨界并購三種。


全港口并購就是依托貨代企業現有的港口資源,進行上下游擴張。比如“大本營”在單一港口的大型貨代企業,就會尋求并購位于其他港口的貨代資源,這樣就能夠為客戶提供全港口的服務。同時,船公司本身的經營和運營模式一體化,也給全港口貨代企業提供了更大的驅動力。


全產品擴張主要是指,貨代企業將其代理的貨物種類無限延展,實現涵蓋海運、空運、鐵路,從普貨到特種貨物(如危險品、食品)的全覆蓋。


打通全港口或全產品,都處于同一并購維度,目的是為了爭取更大規模的貨源,爭取更低廉的運價,以及更好的艙位保障。本質上看,能夠直接發貨的出發港及目的港資源,種類繁多的貨物類型,能幫助貨代最大限度地占有船期資源。


而跨界并購,則是打通整個服務鏈條。從經營理念上看,這是對傳統貨代的一次全面重塑及革新。這種并購方式屬于市場導向思維,圍繞客戶提供服務。比如將業務進一步拓展到倉儲、拖車、報關等領域,提供雙向增值服務,最后發展到具備為客戶提供“門到門”全方位服務的能力。


我認為,在全球貨代Top50排行榜中的中國企業,將最有可能成為本土第一批“貨代殺手”。


中國航務周刊:大型貨代企業并購在中國尚不頻繁,您認為,哪些問題是并購方最應關注的呢?


丁偉強:并購方最應關注兩個問題,一是如何對自身及并購標的進行精準估值,二是如何判斷并購標的與自身業務是否匹配。


關于合理估值,從本質上看,中國大多數貨代企業所擁有的資產都是隱形的人脈關系,很難將此類資產轉化成資金,客觀量化。因此,并購容易在和自身有業務來往,相互較為熟悉的合作伙伴中誕生。


并購方的另一大困惑在于,如何尋找合適的并購標的。我建議,可以在前述的全港口、全產品、跨界并購三個維度上進行拼圖。以投資人的視角,分析標的企業是否能夠增強自身產品及全鏈條服務能力,全面衡量并購對象本身的業務模式、團隊資源、管理方式等,能否與自身協同,產生價值。


《中國航務周刊》:能否分享一些您認為成功的并購案例?


丁偉強:國際上有很多成功的先例。


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以德迅2018年并購老牌物流公司Panatlantic Logistics S.A.為例,這筆交易建立在德迅2017年在易腐物流領域另外兩筆并購的基礎上。而易腐品業務正是德迅的強項,此類并購進一步提升了其在這一領域的經營能力及話語權,產生了相當可觀的協同效應。


DSV對UTi的并購也是如此。并購前,UTi處于虧損狀態,并購后,DSV的凈利潤從3.1億美元大幅上漲到6.1億美元。DSV更是通過多次并購,不斷延伸業務覆蓋的客戶群體,大幅提升業績。


上述案例不難看出,成功的并購都是從企業發展的需要出發的。也就是說,企業戰略才是并購背后的邏輯。


《中國航務周刊》:我們知道,市場中也存在不少失敗的并購案例,從中應該吸取哪些教訓呢?


丁偉強:我認為,并購失誤的一個重要原因,是并購目的不明確。


在失敗的案例中,常常有并購方在選擇交易對象時,僅受輿論宣傳的影響,概略的意識并購可能帶來的利益。或者由于看到競爭對手或其他企業實施了并購,就產生了并購沖動。這些都是不可取的。


貿易格局的變化、班輪公司的轉型、貨代企業本身面臨的困境,都要求這一群體進行全面革新。在這一過程中,中國本土的“貨代殺手”勢必會應運而生。


  • END
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