關鍵詞: 雙十一 倉儲物流 快遞

雙十一爆倉怎么應急處理

作者:量子咨訊

來源:同路幫

在快遞行業,每一個操作管理混亂的網點公司都有四個共同的特征,首先是沒有雙十一書面方案,沒有總規劃指揮人,要么管理員與老板形式的多頭管理,要么各自為戰。


剩下還有這個特征,有了總指揮,節點負責人缺乏應急方案,要么生搬硬套,要么推諉甩鍋。第三是管理員相互要老板面前爭功勞,快速干完一畝三分地,要么顧前不顧后,要么獨斷專行。

最后是工作節點集中未規劃,節點未規劃往往會要了一整個操作規劃的命。


很多網點公司老板總是講要的是好結果,問題是,快遞行業往往是過程不好,就不會有好結果。


下面分享四個網點操作“節點規劃外擴”補充應急預案。


第一:直流流水線分壓


引導文:在網點操作中,因為全操作場缺乏總進出節點效能監管人,講簡單了,營銷部拼命回貨,場地上亂堆亂卸,現場既沒有次序,也沒有功能規劃,所有的事都是口頭傳達,臨時按排,導致整個操作場被堆死,被堵死,形成了網點公司特有的協調性失能暴倉。


如果發生類似的節點效能協調失靈,想在短時間內恢復次序已經不可能,因為現場已經形成“車排車,貨壓貨”的功能性失調,唯一的方法是另建一支操作組攔截住后面的回貨獨立操作,便于把貨壓貨清理出去。


簡單的做法是返回傳統直流單向流水線操作,利用進港件的隔離網片或分檢籠放在流水線兩邊,分檢入籠框內與落地分檢均可,一個操作工負責六個路由包位進行細分,分檢來不及流到流水線末端的包裹也可以倒開一次流水線再次分檢,這種操作方式既簡單又快速。


第二:大貨做直掃直裝。


在現場操作管理中,很多網點公司經常性忽視了一些小細節處理能發生大作用。


雖然說很多網點公司對雙十一都有一定的規劃方案,但是,在實操過程中往往會在不知不覺中走向混亂,或者是卸貨干憂了場地規劃,或者是裝車來不及場地需要堆貨,或者是回貨大小貨一起堆放占用場地,等等,一開始覺得都在操作運營中,一切都是可控的,最后都是發現相互干憂動不了了,管理員不得不把本應該用在集包操作的臨時工叫過來處理這些干憂正常運營流程堆放包裹重新整理,后果是,因為這種計劃外用工占用了正常操作的臨時工資源,操作減速反過來更加造成了擁堵,于是,堆堵形暴倉開始出現了。


浙江某網點正是因為大貨混合小件進入場地造成堆堵,雖然大貨稱重一直在持續,但是,因為司機回貨時并沒有把大貨“車廂前面裝小貨,車廂尾裝大貨”區分裝車,更多的是在場地內卸完大貨再倒車卸小貨,后果是只能一卸就走,堆放在場地上只能另外動用臨時工再區分處理,最終,大貨嚴重的干憂了整體操作場流轉管理,形成堆堵。


簡單的做法事,第一步,所有大貨必須在回貨時區分裝車,規定“車廂前面裝小貨,車廂尾裝大貨”區分裝車,第二步是大貨稱重操作不進場,直接在場地外的空地上直接稱重掃描上大貨專車,講簡單了,專門在場地外按排一輛貨車直接裝大貨,不讓大貨進行再二次落地裝卸,浪費場地,時間,人工。


第三:前置稱重粗分包


在雙十一期間,很多網點現場管理混亂與人力資源浪費都是從二次裝卸開始的,拉回公司的包裹沒有卸在(遞貨機)設備里,或者是卸不下,不得不卸在掃描稱重前面的場地上,原因并不是沒有進行有序管理,而是車輛需要循環運用。


有些是中轉部拉進港件環節,有些是到客戶處拉回貨環節,也有貨進場排隊卸載不了等候中,原因有很多,總體上來講,正因為急需要車輛流轉運用,把包裹一卸就走的情況就出現了,結果是浪費了大量人工去二次裝卸和搬運包裹。


后果是整個稱重掃描前端包裹堆積如山,整個現場人力資源管理運用開始混亂。


在雙十一操作過程中,稱重掃描前置到大客戶場地中,要求取件維護員在客戶貼單出庫后直接稱重掃描,并且按公司操作部粗分“有幾層就分幾個包”進行“邊掃描邊粗分直接入袋”集包,集包時用“打包架”套好編織袋或者是環保袋布袋,包袋上用臨時掛牌標注好識別數字,防止搞混,這樣,掃描稱重好的包袋包裹就沒必要卸在操作場進貨口,可以直接進入小組細分。


在小組細分來不及的情況下,可以就近在空場地上堆放,特殊情況下采用人工單個包進行按路由包細分,機動操作十分方便。


第四:回貨散件必裝袋。


很多網點公司內部管理在雙十一期間井然有序,如果僅僅只是從工作完成的角度去看好像沒有什么問題,如果從收支的角度去看單票成本就非常驚人了,平時可能操作一單的人工成本在0.12元,按理說雙十一的出貨量大,平攤成本應該更低,雖然說雙十一期間請臨時工有點貴,增加了一部分成本,問題是雙十一期間的人工操作成本往往是達到了0.2~0.3元,為什么會產生如此大的差距,關鍵的原因還是工作流程規劃上的細節處理不當,造成了很多工作流程上產生了重復勞動,那么,什么是工作流程上的重復勞動。


某網點操作22.30停止掃描稱重,在這個時間以后回來的件還有8萬多單,以散包裹的方式卸在掃描稱重臺前,關鍵是掃描稱重臺前只能容納2萬單,剩余的堆放在另一個相距10米的角落上,關鍵的問題是第二天早上操作,操作場不得不調出15名原本在集包的臨時工去搬運,因為是散件堆放,15名臨時工整整花了一個上午去搬6萬單散包裹。


問題是散包裹不僅僅浪費了15個臨時工,還浪費了15個人的操作效能。


很多網點公司忽視了在操作22.30停止掃描稱重后的包裹必須裝袋進場這個問題,經常以業務員沒時間為借口,問題在于不去裝和裝多少的問題,是否派臨時工去裝的問題。


不裝包不僅僅只是影響第二天早上操作,操作場不得不調出15名原本在集包的臨時工去搬運,更嚴重的問題在于第二天早上新的回貨又會因為車輛調度運用問題形成“貨壓貨”的局面,因為在處理本質上已經無法區分“什么貨是今天的,什么貨是昨天的”。


后果是客戶只看發件記錄,只要有序進行,在雙十一期間尚可原諒,如果是因為管理問題造成的,那么,這個客戶流失就難免了。


結語:網點公司爆倉并不是貨量來的太兇猛,而是一整個環節性預案處理不到位,末能對節占規劃進行外擴處理,從而導致每個環節問題堆積產生的,總體上來講每個網點規劃人力資源是匹配操作總量的,問題就出在環節預案規劃被忽視,多個環節出了小問題,才會形成大問題。


  • END
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