關鍵詞: 美團 王興 上市公司

美團還能走多遠?

作者:賈琦 唐郡

來源:市界

王興還是孩子時,他曾和其他小伙伴一起去扒火車。 老師問他們為何如此頑皮,他們回答:“因為我在研究蒸汽機。” 多年后,“好奇”、“冒險”、“不按常理出牌”成為了王興的標簽,一脈相承的給他創辦的美團打上了類似的印記。 


今年以來美團持續表現強勁,二季度首次實現盈利后,三季度繼續獲得正向利潤。11月21日發布的三季報顯示,公司當期實現凈利潤13.3億元。上市一年后,美團有望迎來首個盈利年度。按市值排行,美團已成為繼阿里巴巴和騰訊之后的第三大互聯網巨頭,更是有人喊出了“ATM”取代“BAT”的口號。


當下稱為“ATM”或許還有些勉強,但甩出第四五名數百億美元的身位,也讓美團坐穩了當今互聯網江山的第三把交椅,領跑第二梯隊。 


美團的優秀自不必說,但現如今的它是否已然來到了自己的巔峰時期?財報優異的數字背后有多少是可持續發展的硬核實力?相比對手,美團的獨到之處又是什么? 所有的一切都指向一個問題,美團的上限在哪里?


互聯網公敵 


業內有句玩笑話,說“半壁互聯網江山都是美團的敵人”,這話有它的道理。 從業務范圍來看,美團曾經是一家團購公司,后來它又逐步進入了電影票的線上預售,外賣,餐飲乃至旅游。


前兩年甚至還試圖去做打車業務,并且高價收購了摩拜單車,同時金融支付以及線下零售店等業務領域中也可以看到美團的身影。 幾乎每一個新進入的領域中都有一個現成的老大,而出生于戰火的美團似乎對這種貼身搏殺頗有心得。 


有人將這套打法總結為“美團沒有邊界”,在這樣的說法下美團好似一個橫沖直撞的蠻牛,在各個領域中野蠻生長。但仔細觀察其業務模式我們不難發現,美團看上去松散的經營范疇其實都緊緊圍繞著一個內核-“以位置(Location)為中心的生活服務”。 美團的高級副總裁王慧文曾在一次演講中提到,互聯網有AB兩面,而最慘烈的戰爭就發生在B面的第二部分。


在他看來,整個互聯網可以分成兩大類,A類的服務兌現在線上,信息即服務本身,代表企業有騰訊,百度,快手,知乎等。 B類的服務兌現在線下,線上更多起到信息溝通的作用,而服務的交付則仍需要在線下完成。


代表企業有阿里巴巴,小米,拼多多,滴滴,餓了么等。 顯然美團屬于B類企業。但這其中又分為B1和B2。其中B1是以SKU(庫存量單位)為中心的供給,而B2則是以Location(位置)為中心的服務。


B1的能力主要體現在對品類,供應鏈以及定價的理解,B2的能力則更多體現在地推,城市攻堅,商家關系等更為“粗重”領域,往往需要更大規模的線下團隊。是否有大規模的線下團隊是B1和B2的重大差別。


20191122074059_6032_lssize.jpg

當前互聯網業態分類


通常一個公司在另一個領域的成功率不會太高,而美團看似無邊界的戰略擴張,其實都沒有跑出B2的領域。 競爭慘烈,是B2的另一個特征。 回顧過往無論是千團大戰,打車大戰,單車大戰,外賣大戰,其實全都在這個圈里。


其中最重要的一個原因就是B2相對最新。 這跟移動互聯網的出現時間緊密相關;精準的定位功能對于B2的重要性不言而喻,而這一功能實現的前提則必須需要智能手機及電子錢包的普及。


因此我們也可以看到,B2的企業基本上都是在2010年之后出現的。 彼時,業內人士對于機會的認知和產業的認知剛剛形成,同時可商業化的場景有限,必然會導致眾多創業者在場景選擇上出現較大比重的交叉重疊,戰爭便由此出現。 


在外賣領域,餓了么嵌入阿里體系之后獲得了全新的技術和流量扶持;在酒店領域,以攜程為代表的攜程系在商旅服務中仍有著巨大優勢;在出行領域更是深陷泥潭,打車業務虎頭蛇尾,在面對滴滴這一強大對手時終究還是沒能打起,現已基本下架。而收購摩拜單車,更是虧損連連。


在2018年的全年業績財報中我們可以看到,因收購摩拜、發展出行等新業務持續投入的影響,美團2018年在排除優先股等特殊會計處理后,經調整的虧損凈額為85.2億元。而最新的2019年Q3財報中,受益于大量單車達到使用年限導致折舊成本大幅降低,單車業務虧損持續收窄,美團方才走出摩拜陰影。 


在競爭慘烈,強敵環伺的B2領域中,美團可以說是已然取得了一定的成績。但隨著業務線的不斷開拓,美團必將接連不斷地和相關企業形成競爭格局。 眼下,無論是外賣還是酒店抑或是其他圍繞著位置的生活服務領域,都遠談不上形成了“終局”。


而美團將以一己之力同時對抗攜程或餓了么們的全力攻擊。 此外,該領域的消費者所具備的“高價格敏感,低品牌忠誠”的特性,也使得競爭市場更加詭譎多變,而暫時領先的美團,很難稱得上是高枕無憂。 


增長天花板


2016年7月,王興率先旗幟鮮明地提出,中國互聯網已經進入了下半場。 早期中國互聯網的發展,在很大程度上靠的是人口紅利。


無論是PC網民的迅速增加,還是在移動互聯網初期的用戶激增,企業的發展方式哪怕粗糙一點都沒有關系,因為用戶在快速增長,在美妙的DAU(日活躍用戶數量)增長曲線面前,許多原本存在的問題都被暫時掩蓋。 


但這個時代已經過去了。根據2019年8月份中國互聯網絡信息中心(CNNIC)在京發布第44次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示,截至2019年6月,我國網民規模達8.54億人,較2018年年底僅提升了1.6%。 


而就美團而言,三季報顯示,交易用戶數目已達到了4.358億,考慮到絕大多數農村地區暫時尚未廣泛推開外賣,酒店等本地生活服務,美團的用戶規模,可以說基本已經覆蓋了絕大多數適用的用戶群體。 


在今年年中,美團發布的2019Q2財報里我們看到,經調整后凈利潤為15億元,首次實現盈利。細究其背后的邏輯我們不難發現,外賣業務的戰略轉換是其得以收獲良好數據的重要法門。 


在過去,美團的業務邏輯一直都是將外賣作為“導流”的重要工具。以高頻的外賣來增強其用戶黏性,而以低頻的酒店和旅游業務來拓寬其營收渠道。 在這樣的業務邏輯下,很長一段時間我們都可以看到美團的品類覆蓋在不斷擴大,而營收增長卻遲遲沒有跟上。 


2016年以來,美團營收同比增速一直保持下滑態勢,從223.04%下滑至2019年上半年的58.73%。Wind預測顯示,預計2019年該數據將進一步下跌至43.45%。


20191122074100_1423_lssize.jpg


從單季度同比增速表現來看,上述預測趨勢大概率將應驗。最近5個季度,美團營收增速仍舊連續下滑,2019年三季度增速僅為44.1%,已經非常接近預測值。長此以往,美團的增長空間一眼就能望到頭。 


而在新的業務邏輯中,王興所提出的“Food+Platform”戰略對餐飲外賣的定位做了轉換,通過提高傭金抽成、廣告、商家服務等圍繞著外賣業務的各個環節來增加營收。 


從2018年到現在,美團收取的商家外賣傭金抽成,在一年多時間里多次調升。從最早的18%調到22%,升至25%,甚至部分地區的26%。而在本季財報中我們也可以看到,餐飲外賣業務收入占總營收比重達到56.7%,是美團業務板塊中的絕對主力。 


現如今,美團可以說是已經形成了非常清晰的業務模型,一橫一縱。 所謂一橫,就是以酒店,電影票,門票為代表的低頻生活服務業務。而一縱則是指以外賣為核心的食品餐飲新零售,從“外賣”到“到店消費”到“餐飲店賦能的SAAS、ERP(企業管理系統)”,圍繞著吃這件事深挖到產業縱深打通,用以保障其外賣事業的護城河。 


反映至財報數據我們可以看到,外賣業務是美團當之無愧的營收支柱,而到店、酒店及旅游業務則充當著利潤支柱。上市以來,公司一半以上的毛利潤均由到店、酒店及旅游業務貢獻。


但值得注意的是,隨著外賣業務業績提升,該占比一直在下降,截至2019年第三季度,該占比數據已跌至57.1%。 此外,該業務收入增速同樣在持續下跌,三季度同比增速已降至39.4%,低于同期外賣業務收入增速。


這些都證明美團對外賣業務的依賴日益加劇。 從投資角度來看,相比一級市場更關注未來愿景,二級市場則更加傾向于從其資金構成和現金流的數據狀態來評價一家公司。 


而正如騰訊公司始終無法擺脫“游戲公司”的標簽,餐飲外賣營收占比極重的美團,也很難擺脫自己逐步成為一家“外賣公司”的事實。


據國盛證券的研報披露,自2016年以來美團外賣的市占率一直在逐年高速提升,2016年至2018年,美團外賣市占率分別為35.4%,46.1%和58.6%。截止2019年Q2,美團外賣的市占率已然高達了65.1%,儼然成為了頭號玩家。 


玫瑰綻放的最為鮮艷的時候,同時也就意味著凋零的開始。而美團在外賣市場中超過六成的市占率,可以說是幾近飽和,增長空間屬實堪憂。


未來受限


王興是一位連續創業者。 大學期間,在宿舍接連折騰了10個項目都失敗了,最后模仿Facebook的校內網(人人網)成了,引領了一時的SNS風潮(社交軟件和社交網站)。 因資金問題賣掉校內網之后,王興仿照Twitter,又做了飯否網,成為了中國大陸地區第一家提供微博服務的網站。 


飯否因故關閉后,在等待飯否歸來的日子里,為了不讓團隊散掉,這才有了美團網,也屬于第一批將團購概念引入中國的企業,并在隨后的千團大戰中扮演了重要角色。 每一次對“超級風口”的精準踩中,使得業內甚至有了“中國互聯網欠王興一個成功”的調侃。 


但值得我們注意的是,在每一次的創業機會面前,王興所展示出的超強能力,在于“發現”和“跟隨”,而非“創新”與“突破”。 而為王興寫過傳記的李志剛也曾在那本《九敗一勝》中說過:“王興是發現者,而非創造者。” 


但是,未來留給“發現者”的機會將越來越少。 隨著行業的飛速發展,相關從業者的認知也在飛速迭代。無論是全球的互聯網世界,還是中國的互聯網行業,再也沒有C2C(Copy to China)的機會存在。


那個到處都是待開發的肥沃土地的黃金時代已然一去不返。 而關于未來,幾乎業內所有人都有所共識,無非就是AI,云計算,大數據,以及物聯網技術。 但王興的選擇卻是,投資眼前。


20191122074100_6423_lssize.jpg


長久以來,美團每季度研發開支占營收比重一直保持在10%以上。從2019年第二季度開始,這個平衡被打破,公司當期研發開支占比跌破10%,第三季度更是進一步降至7.8%。 這在一定程度上,也為其財報的數據亮眼提供不少助力。


但無論是騰訊還是阿里,亦或者第二梯隊的小米京東們,所有人都知道在人口紅利已經消失的當下,技術創新是更加長遠的發展方向。而美團降低研發費用占比的做法則是逆風而行,很有可能會拖累其在未來的發展。 


Analysys易觀在《2019上半年中國本地生活服務行業洞察》中指出,本地生活服務市場已從“流量紅利”的時代轉變到“數字化紅利”的時代,“數字化+生態圈”已成行業競爭新維度。 而細細拆分美團最為突出的核心優勢,無外乎仍是“地推執行力”,“產品細節”,“供應鏈管控”等一系列傳統互聯網企業的傳統優勢。


這樣的模式其實也符合王興一直以來的風格。


從市場的角度來看,戰略可以分為兩種:封閉和開放。前者的代表思路是邁克爾波特的競爭戰略,假設市場是既定的,追求的是零和博弈的競爭勝利。 而后者的代表思路是熊彼特開創的動態理論。


假設是市場可以在創新的破壞作用下,持續增長。 所謂“互聯網下半場”,其實就是指人口紅利消失之后的存量搏殺時代,而王興的美團依靠著其一貫的“封閉式競爭戰略”,在這一時期里高歌猛進著。


但是,在下一個周期中,技術和創新將引領新的時代,屆時市場的佼佼者們將屬于實驗室里的科研人員,挖掘增量市場的企業將成為最亮的明星。屆時,驍勇善戰的美團戰士們還能走出多遠,尚未可知。


  • END
聲明: 1、凡本網注明“來源:物流+”,所有自采新聞(含圖片),未經允許不得轉載或鏡像,授權轉載 應在授權范圍內使用,并注明來源。 2、部分內容轉自其他媒體,轉載目的在于傳遞更多信息,并不代表本網贊同其觀點和對其真實性負責。 3、如因作品內容、版權和其他問題需要同本網聯系的,請在30日內進行。電話:010-58678990轉163

{{ total }}條評論

  • {{ item.representName }}

    {{ item.comment }}

點擊查看更多評論
欧美精品videossexohd_在线欧美精品第1页 国产精品高清视频免费